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　　近年來，我國乳制品行業(yè)的擴張速度令人瞠目結舌。自1993年起，三鹿奶粉產(chǎn)銷量連續(xù)15年實現(xiàn)全國第一。2007年，集團實現(xiàn)銷售收入100.16億元，同比增長15.3%。按三鹿自己的說法，三鹿一直在快車道上高速行駛，創(chuàng)造了令人振奮的“三鹿速度”。然而，在企業(yè)瘋狂擴張的背后，是內(nèi)控失效的潛在風險?！霸谄髽I(yè)風險管控方面，三鹿事件將是MBA學習的經(jīng)典案例”。安永華明會計師事務所合伙人梅放認為，三鹿之敗在于內(nèi)控的缺失。三鹿集團內(nèi)控意識淡薄，風險識別、評估、控制能力低下，最終導致了“結石門”。

　　“大頭娃娃”的預警：內(nèi)控意識淡薄

　　早在2004年4月，安徽阜陽“大頭娃娃”事件，三鹿就上過一堂風險警示課。當時，阜陽地方媒體公布本市45家不合格奶粉和偽劣奶粉“黑名單”中，三鹿奶粉榜上有名。隨之，三鹿嬰兒奶粉在全國多個市場被強迫下架，每天損失超過一千萬元。但經(jīng)過緊急公關，17天后，三鹿從“黑名單”中消失，成功躲過了一劫。

　　且不論事情的性質如何，三鹿集團應該從中汲取教訓，加大公司內(nèi)部治理與內(nèi)控建設，建立健全風險預警機制。然而，三鹿并沒有這么做。在三鹿集團網(wǎng)站的企業(yè)簡介中有這么一段話：“安徽阜陽‘問題奶粉’事件后，中國農(nóng)村奶粉市場暫時出現(xiàn)‘真空’，為了快速搶占這塊市場，三鹿把銷售網(wǎng)絡從縣一級延伸到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)級……僅2004年，三鹿集團就在短時間內(nèi)在全國建立了12.3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售點?！笨梢姡凇按箢^娃娃”事件后，三鹿集團的關注點并不在內(nèi)部治理，而在企業(yè)的外部擴張。處于擴張期的企業(yè)，往往為追逐利益而忽視內(nèi)控建設，這正是三鹿留下的沉痛教訓。

　　“早產(chǎn)奶”的征兆：風險管控漏洞

　　企業(yè)在迅速擴張時期，風險點也在不斷增加，如果內(nèi)控制度不健全，極易出現(xiàn)管理漏洞。2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、滄州市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，生產(chǎn)廠銷售部與倉庫人員為了縮短物流時間，擅自將正在檢測過程中的產(chǎn)品提前出廠，導致了轟動一時的“早產(chǎn)奶”事件。三鹿在“擺平”輿論之后，除了將銷售部門有關人員調離崗位，對三鹿酸奶銷售直接負責人采取了扣除20%年薪的處罰外，沒有從消除內(nèi)控隱患的角度思考問題，又一次失去了整改的機會。

　　風險點管控是企業(yè)內(nèi)控的基本要求。一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈越長，風險點就越多。對食品行業(yè)而言，質量監(jiān)控無疑是風險控制的關節(jié)點。梅放認為，在企業(yè)迅速擴張的前提下，當公司整體利益與部門利益發(fā)生沖突時，就可能出現(xiàn)管理漏洞。

　　“結石娃娃”的反思：應急機制缺失

　　6月28日，財政部等5部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，其中第37條規(guī)定：“企業(yè)應當建立重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件，制定應急預案、明確責任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時妥善處理?！睉睓C制不健全，正是壓倒三鹿集團的最后一根稻草。

　　據(jù)報道，從今年3月份起，三鹿就陸續(xù)接到一些患泌尿系統(tǒng)結石病兒童家長的投訴，一些媒體也開始以“某品牌”影射三鹿。然而，面對即將到來的危機，三鹿的應急機制幾近失效。在整個事情過程中，三鹿處理危機的方式是能推就推、能拖就拖、能瞞就瞞，導致事態(tài)日益惡化。直到9月11日東窗事發(fā)前夕，三鹿集團仍堅持說：“三鹿集團是國內(nèi)最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)，公司的產(chǎn)品經(jīng)國家有關部門檢測，均符合國家標準，目前尚沒有證據(jù)表明食用奶粉與患腎結石有必然聯(lián)系。”后來實在瞞不住了，公司才發(fā)布公告，承認部分批次三鹿嬰幼兒奶粉受三聚氰胺污染?！叭箾]有表現(xiàn)出一個大品牌面對危機時所應有的大氣魄和大動作。這樣遲鈍、被動的危機反應，足以讓公眾的信心跌到谷底?！睂W者林岳對三鹿集團的危機處理方式表示不解。